Am scris adesea în trecut despre prejudecățile de luare a deciziilor. TOȚI NOI ne bazăm într-o oarecare măsură pe abordări de luare a deciziilor care produc rezultate suboptime. Majoritatea acestora sunt inconștienți. Un exemplu este tendința umană de a folosi experiențele trecute, chiar dacă sunt insuficiente din punct de vedere statistic, pentru a lua decizii critice cu privire la viitor. O alta – părtinire de confirmare – ne obligă să depindem de dovezi care se conformează preconcepțiilor noastre și ignoră dovezile care contrazic preconcepțiile noastre. Sunt mult mai multe dintre acestea.
Disciplina economiei comportamentale examinează modalitățile în care psihologia umană se intersectează cu teoria economică tradițională. Conceptele sunt ușor de înțeles și încă mai ușor de aplicat ALȚILOR când vedem exemple. Cu toate acestea, rar, sau vreodată, vedem dovezi ale acelor părtiniri de luare a deciziilor ÎN NOI ÎNȘINE.
Pentru a ilustra și a instrui, deseori cer unui grup de directori să susțină un „test” care implică citirea unei povești simple din trei paragrafe și apoi să răspund la douăsprezece întrebări despre ceea ce au citit. Urmează acel test. Citiți instrucțiunile, apoi răspundeți la întrebări. La încheiere, vă voi cere să luați în considerare modurile în care preconcepțiile sau părtinirile dvs. v-au afectat răspunsurile. Voi include răspunsurile corecte, dar nu citi înainte, altfel îți vei pierde timpul.
DOAR FAPTELE EXERCIȚIU
Citiți următoarea poveste și apoi răspundeți la afirmațiile care urmează cu Adevărat, Fals sau Necunoscut.
Supraveghetorul a strigat la noul recrut.
Tânărul a așteptat până când supraveghetorul a plecat și a turnat nisip în aparat, zâmbind și clătinând din cap.
Mai târziu în aceeași lună, șeful a descoperit problema și l-a concediat.
ADEVARAT FALSSAU NECUNOSCUT
I. După ce a fost strigat, tânărul a turnat ceva în aparat.
II. Doi bărbați sunt implicați în această poveste.
III. Dacă supraveghetorul nu ar fi țipat la tânăr, poate că nu ar fi stricat mașina.
IV. Supraveghetorului i-a luat o lună să-și dea seama că noul recrut a distrus mașina.
V. Nisip a fost pus în mașină.
VI. Un bărbat a strigat la altul; noul recrut a turnat nisip într-o mașină; cineva a fost concediat.
VII. Supervizorul l-a concediat pe noul recrut.
VIII. Noul recrut era un bărbat.
IX. Noul recrut s-a răzbunat pe supervizor, dar supervizorul a ripostat în cele din urmă.
X. Nimeni nu a fost concediat.
XI. Noul recrut a așteptat până când șeful a dispărut înainte de a turna nisip în mașină.
XII. Când supraveghetorul a constatat că în aparat a fost turnat nisip, l-a concediat pe tânăr.
Pare un exercițiu destul de ușor, dar nu este. Simplitatea sa ilustrează faptul că, chiar și în situații de rutină, deseori ne bazăm prea mult pe vocea noastră interioară a experienței, părtinirii sau speculațiilor atunci când luăm decizii.
Răspunsurile corecte: numărul 5 este adevărat; numărul 10 este fals. Toate restul sunt necunoscute. Du-te înapoi și tabelează-ți scorul. Dacă le-ai înțeles pe toate corect, ești într-o minoritate FOARTE mică. Câteva întrebări pentru cei dintre voi care NU le-ați înțeles corect pe toate:
-
Ce presupuneri ați făcut atunci când nu au fost date fapte?
-
Ce preconcepții sau părtiniri ar putea fi sursa acestor presupuneri?
-
Când vă confruntați cu decizii mai dificile, cum ar putea fi întunecată luarea deciziilor și care ar putea fi consecințele acesteia?
-
Ce structuri și metode formale de luare a deciziilor aveți pentru a contracara intuiția legitimă sau incompletă, precum și părtinirile și preconcepțiile? Cât de bine vă servesc acele structuri și metode?
Ajut directorii să creeze structuri formale pentru luarea deciziilor legitime. Aceștia onorează experiența și intuiția, dar recunosc că TOȚI dintre noi ne bazăm prea mult pe a ajunge la răspunsurile pe care le dorim, mai degrabă decât pe cele de care avem nevoie.