. . .

Rezolvarea problemelor vs luarea deciziilor – Există o diferență?

Văd o distincție importantă între rezolvarea problemelor ca metodă și luarea deciziilor ca proces. Văd rezolvarea problemelor ca o componentă importantă a luării deciziilor, dar văd această distincție: luarea deciziilor pare a fi actul suprem al gândirii convergente ca un preludiu al acțiunii. Văd rezolvarea problemelor ca pe un proces analitic sau intuitiv de culegere a faptelor, cernere și sortare, clasificare și filtrare și formare și descriere; Văd luarea deciziilor ca acțiunea executivă care oferă context specific și judecăți de valoare care conduc la acțiuni. Deci cred că sunt complementare, dar nu identice. Cred că este nevoie de seturi diferite de abilități pentru a putea funcționa eficient în ambele domenii.

Există un continuum de la raționalitate la raționalitate limitată la metoda coșului de gunoi până la luarea deciziilor prin recunoaștere. Metoda coșului de gunoi descrie cazul în care problemele, soluțiile, banii, ofițerii de acțiune sunt toți amestecați într-un singur loc, acțiunea care are loc atunci când oricare doi se intersectează. Fiecare metodă poate fi utilă, dar cred că metoda coșului de gunoi este prost numită, când de fapt cred că este cel mai răspândit stil de luare a deciziilor în birocrații și guverne în organizațiile complexe.

Cred că acest lucru se datorează multor roluri diferite pe care le joacă oamenii într-o organizație mare: unii sunt resurse, alții sunt în vânzări, alții în producție, alții în HR. Când toate aceste agende concurente, cu linii temporale și proiecte diferite sunt puse într-un singur vas mare, este normal să vedem luarea deciziilor atunci când oricare dintre ele intră în contact. A descrie aceasta ca fiind „metoda coșului de gunoi” are tendința de a banaliza acest important proces politic și sociologic.

Cred că continuumul stilurilor de luare a deciziilor din Vroom este excelent până la punctul în care îl folosesc în sala de clasă pentru a descrie diferite opțiuni disponibile pentru managerii și liderii de unități mari. Arborele decizional este deosebit de eficient în stabilirea unei abordări sistematice, coerente și logică pentru rezolvarea problemelor care nu se pretează neapărat rețetelor.

Recunoașterea lui Gary Klein încurajată de luarea deciziilor este excelentă și mi se pare foarte potrivită în momentele în care experții sunt în măsură să emită judecăți în domeniul lor de expertiză. Klein oferă aceasta ca o alternativă la luarea deciziilor pur rațională. Cu toate acestea, domeniul meu de interes special pentru aceasta se referă la o a treia categorie. Și atunci ne confruntăm cu rezolvarea problemelor și luarea deciziilor care depășesc domeniile de expertiză ale raționalității și raționalității limitate în zona problemelor prost structurate sau rele. Armata caută modalități de a trece de la problemele prost structurate la domeniul problemelor semistructurate, unde luarea deciziilor fie expertă, fie rațională devine atunci adecvată. Examinez modul în care teoria propusă de Armată se compară cu teoria și practica actuală în acest domeniu.

Cred că este important să abordezi distincția dintre rezolvarea problemelor și luarea deciziilor, astfel încât să poți fi clar că este un lider cu privire la ceea ce faci în prezent și pentru ca oamenii tăi să nu fie confuzi.