. .

Crede cineva că autogestionarea este o idee bună?

Vă puteți imagina o companie în care toți angajații săi (și nu doar câțiva selectați) sunt împuterniciți să ia decizii importante care le afectează munca? Unde oricine poate nu doar să facă sugestii despre ceea ce va funcționa mai bine pentru clienți, dar și să creeze și să conducă echipe pentru a implementa soluții la problemele ridicate.

Pentru sutele de mii de angajați din întreaga lume care lucrează pentru companii care au adoptat structuri de management autonom, așa lucrează în fiecare zi.

Recent, CEO-ul Zappos, Tony Hsieh, a făcut știrea pentru trecerea acelei companii la o structură de autogestionare numită Holocracy, unde toată lumea operează în „cercuri” și nu există titluri interne de „Manager”, totuși angajaților mai experimentați li se acordă un rol de mentorat pentru îndeplini în cadrul companiei.

Jurnaliştii din toată lumea au încercat să-i dea sens – firul comun fiind „fără manageri, totul va fi haos!”. Ca de obicei cu aceste lucruri, totuși, totul vechi este din nou nou.

În realitate, probabil cunoști pe cineva care lucrează în acest tip de sistem. S-ar putea să fi lucrat chiar și tu în unul. De fapt, aproximativ 10% dintre organizațiile din întreaga lume au adoptat o formă de auto-gestionare.

Timp de aproape 25 de ani, gigantul corporativ 3M a fost una dintre multiplele organizații corporative care angajează echipe de lucru autonome pe care le numesc „Pods”. S-a dovedit a fi cu 30% până la 50% mai eficienți decât omologii lor tradiționali.

Beneficiile utilizării unui sistem „pod”, potrivit angajaților mai seniori ai 3M, sunt numeroase. Pe lângă faptul că oferă beneficii corporative evidente, cum ar fi o mai mare flexibilitate, costuri de operare reduse, calitate, productivitate și servicii îmbunătățite, acestea oferă și beneficii culturale.

De exemplu, cu structura podului, există clasificări mai simple de locuri de muncă. Angajații tind să se simtă mai apreciați pentru contribuția lor individuală, ceea ce crește angajamentul lor față de organizația generală. Compania este capabilă să-și comunice obiectivele, iar angajații sunt capabili să acționeze în conformitate cu acestea fără să se simtă împiedicați de birocrația managementului de deasupra lor.

Alte companii precum Xerox, Federal Express, Johnson & Johnson, Procter and Gamble și AT&T și-au creditat echipele auto-dirijate pentru creșterea calității serviciilor pentru clienți, reducerea greșelilor de serviciu, realizarea unor reduceri de stoc de mai multe milioane de dolari, creșterea câștigurilor de producție și reducerea nevoilor de personal. crescând în același timp eficiența. Pur și simplu oferindu-le angajaților existenți capacitatea de a face schimbările pe care le vedeau că sunt cele mai necesare, companiile lor au reușit să aibă succes.

Un motiv pentru aceasta este natura interfuncțională a acestor echipe. În fiecare pod sau cerc, nicio persoană nu deține toată responsabilitatea pentru un proiect. Dacă cineva nu poate contribui pe deplin, atunci aceasta va fi abordată rapid. Și, în cazul unui „om dispărut”, echipa este încă capabilă să funcționeze fără niciun timp de nefuncționare.

Dacă aceste echipe au mai mult succes, înseamnă că este potrivit pentru toată lumea?

Există câteva elemente de autogestionare care pot funcționa în orice organizație, cu toate acestea, o schimbare completă precum 3M și Zappos se pretează mai bine anumitor industrii. Personal, am văzut că acest tip de structură funcționează frumos în industria aeriană și în industria tehnologică.

Se rezumă la a fi într-o companie cu o viziune puternică, care este comunicată clar, astfel încât atunci când angajații acționează, ei știu că compania lor este în spatele lor.

Și într-adevăr, asta este tot ceea ce contează oricum.