. . .

Dezvoltarea forței de muncă este mai mult decât doar formare

„De ce ar trebui să pregătesc angajați pentru concurenții mei? Ei vor pleca doar după ce investesc în formarea lor. Sunt mai inteligent decât atât: mă concentrez pe angajarea de oameni care sunt deja pregătiți pentru ceea ce avem nevoie!”

Sunt sigur că mi-a lovit maxilarul când am auzit punctul de vedere al executivului despre antrenament în timpul unei pauze la o întâlnire a Camerei de Comerț. Cum ar putea să NU facă tot posibilul pentru a-și menține cel mai mare activ (și cheltuială) – forța de muncă și statul lor de plată?

Recunosc că a fost foarte tentant să întreb: „Ce se întâmplă dacă nu îi antrenezi și ei rămân? Atunci ce vei avea?”

Dar, înainte de a putea spune ceva, el a continuat să spună când un manager care stătea lângă el a întrebat: „Dar oricât de repede se schimbă tehnologia și cunoștințele, cum țin ele pasul dacă nu le antrenezi?”

„Nu îmi fac griji pentru asta. Îi plătesc să rămână productivi. Dacă doresc să-și păstreze locurile de muncă fiind productivi, este responsabilitatea lor să rămână la curent!”

Din păcate, atitudinea sa de „de ce să-i antrenez pentru concurenții mei” este destul de comună atunci când antrenamentul este privit ca un eveniment unic care perturbă productivitatea.

De aceea, dezvoltarea forței de muncă înseamnă mult mai mult decât doar formare. „Dezvoltarea angajatului” înseamnă că mergeți dincolo de predarea competențelor profesionale. De asemenea, dezvoltați caracterul, subliniați valorile și modelați atitudini cu privire la modul în care se văd pe ei înșiși, angajatorul, colegii și viitorul lor.

Dacă un angajator cheltuiește cu înțelepciune bani pentru întreținerea echipamentelor, software-ului, clădirilor și bazei de clienți pentru a-și proteja investiția în acele categorii costisitoare, de ce să nu investească (nu „cheltuiește”) și în menținerea forței de muncă scumpe care este sursa veniturilor corporative?

Vechiul slogan de recrutare al Armatei, „Fii tot ce poți fi” a fost o modalitate anterioară de a descrie dezvoltarea forței de muncă. Este vorba despre încurajarea angajaților să-și extindă orizonturile de carieră. Se spune, „Acum că v-am învățat cum să faceți treaba de bază, vrem să vă dați seama cum o faceți mai eficient și să vă creșteți valoarea pentru companie.”

„Dezvoltarea forței de muncă” în cel mai bun sens înseamnă:

  • Evaluăm nevoile pentru a ne dezvolta curriculumul de formare, astfel încât angajații să sprijine întotdeauna misiunea de afaceri.
  • Nu organizăm un curs de formare dacă nu există o legătură clară și distinctă cu un motiv de afaceri pentru a face acest lucru.
  • Nu desfășurăm cursuri de formare fără a avea mai întâi definite rezultate specifice, comportamentale sau obiective.
  • Avem o toleranță scăzută față de supraveghetorii care descurajează angajații să participe la cursuri valoroase de formare.
  • I-am învățat pe liderii noștri cum să consolideze abilitățile predate în oricare dintre cursurile noastre.
  • Considerăm funcția noastră de formare ca un partener de afaceri valoros, nu ca un centru de cost.
  • Înainte de a trimite angajații la o clasă, solicităm liderilor să ne spună mai întâi cum vor lucra cu angajatul pentru a consolida aplicarea acesteia DUPĂ evenimentul de formare, deoarece știm că formarea fără întărire este o risipă de resurse.
  • Înainte de a trimite angajații la o clasă, solicităm liderilor să revizuiască rezultatele învățării cel mai asociate cu locul de muncă al angajatului, să se întâlnească cu angajatul pentru a fi siguri că le învață și să programeze o oportunitate după curs pentru ca angajatul să împărtășească acele puncte de învățare cu alte persoane. angajații într-un moment de învățare departamental. Acest lucru oferă valoare adăugată supervizorului pentru formare.
  • Fiecare departament are un program de orientare și formare care asigură noile angajări (sau transferuri) să devină cât mai productive cât mai repede posibil. Nu este același program pentru toate departamentele, ci unul care este adaptat funcțiilor lor unice în cadrul organizației.
  • Fiecare angajat poate explica diferența dintre a fi „productiv” și pur și simplu „ocupat”.
  • Avem un program de dezvoltare a abilităților de conducere în actualii noștri supervizori și manageri, precum și un program de identificare și dezvoltare a viitorilor lideri.
  • Știm să măsurăm și să gestionăm performanța în toate funcțiile postului, astfel încât angajații să fie asigurați că produsele lor de lucru sunt măsurabile și sunt compensați în mod corect.
  • Știm să dezvoltăm și să aplicăm metode corecte și măsurabile pentru a determina performanța „aptitudinilor soft”, cum ar fi comunicarea, munca în echipă și serviciul pentru clienți.
  • Avem angajați calificați care își împărtășesc cunoștințele cu colegii, astfel încât fiecare angajat să devină într-o oarecare măsură un formator.
  • Avem o „cultură de măsurare” care este atât de concentrată pe abilitățile de performanță, încât problemele legate de diversitate nu apar aproape niciodată.
  • Îi învățăm pe angajați să-și examineze procesele de lucru pentru oportunități de reducere a timpului de ciclu, risipa sau ineficiența.
  • Fiecare angajat poate explica modul în care jobul său sprijină misiunea angajatorului.
  • Avem un proces de evaluare a performanței pe care managerii îl folosesc ca instrument de gestionare a performanței, iar angajații îl văd ca un mijloc de a-și gestiona autodezvoltarea.
  • Angajații sunt auto-direcționați deoarece liderii lor au făcut o treabă excelentă în comunicarea așteptărilor și există procese pentru a oferi feedback privind performanța.
  • Întârzierile, absenteismul și cifra de afaceri sunt foarte scăzute, deoarece angajații au căzut că „aptă să meargă la muncă”, nu „trebuie să meargă la muncă”.
  • Angajații de la toate nivelurile văd oportunități reale de autoîmplinire.
  • Învățăm noțiunile fundamentale ale managementului de proiect angajaților de rând pentru a le preda gândirea „în ansamblu”, elementele fundamentale de îmbunătățire a proceselor și pentru a începe dezvoltarea viitorilor lideri de muncă.
  • Angajații noștri ar fi bucuroși să le spună prietenilor despre locurile de muncă disponibile în organizația noastră pe care le-ar putea ocupa.
  • Îi învățăm pe cel mai scăzut nivel de supraveghetori cum să colecteze și să utilizeze date istorice pentru măsurarea capacității de producție și estimarea potențialului de personal și productivitate.
  • Îi învățăm pe cel mai scăzut nivel de supraveghetori cum să colecteze date pentru a pregăti un buget și a monitoriza cheltuielile grupului lor.
  • Îi învățăm pe liderii noștri de la toate nivelurile cum să conducă o forță de muncă multigenerațională
  • Ne ajutăm forța de muncă să-și extindă gama de abilități pentru a-și extinde oportunitățile de carieră, în loc să ne concentrăm doar pe „a trece în sus”

Probabil că există multe alte activități pe care le-am putea adăuga la ceea ce înseamnă „dezvoltarea forței de muncă”, dar sunt sigur că înțelegeți cum este mult mai mult decât un simplu eveniment de formare.

Mă îndoiesc că acel executiv la ședința Camerei se va schimba vreodată și mă îndoiesc, de asemenea, că va fi executiv mult mai mult timp. Acest tip de gândire alungă angajații și creează rate mari (și scumpe) de rotație. Îl văd că i se arată ușa mormăind că nu mai găsești ajutor bun!