. . .

Cum ți-ar evalua managerul factorul de probleme – ridicat sau scăzut?

În urmă cu aproximativ cinci ani, eu și soția mea am cumpărat o mașină nouă pentru a-mi înlocui bătrâna mea școală de la facultate. Am folosit toate resursele de care dispunem pentru a reduce prețul acolo unde ne-am putut permite: puncte de card de credit pe care le puteai aplica vehiculelor, o reducere pentru angajați prin intermediul companiei mele, schimbul mașinii vechi și puțini bani pe care i-am strâns la strângere. cutii pe marginea drumului (OK, poate ultima parte a fost făcută, dar am folosit orice altceva). Prin natura noastră, nu suntem niște cheltuitori extravaganți, dar pentru această achiziție, am dat totul. Scaune din piele, toate clopotele și fluierele, chiar și vopseaua roșie sclipitoare care era limitată la modelul high end. Am plănuit să facem această mașină să reziste o vreme, așa că am fost de acord cu cheltuielile. Timp de aproximativ patru ani, mașina a mers grozav și ne-a plăcut foarte mult cum s-a descurcat și a mers. Consumul de benzină a fost bun și, pentru că era un șase cilindri, avea multă putere atunci când era nevoie. Mașina noastră a fost prietena noastră.

Undeva în jurul anului cinci, însă, prietenia a început să se îndrepte în grabă spre sud. Pompa de apă s-a defectat, pulverizând lichid de răcire peste tot motorul și necesitând o schimbare completă a curelelor. Două (da, două) baterii au murit și una a fost aproape să explodeze, conform tipului de service care părea puțin nervos când a scos-o din mașină. Zgomote ciudate au venit din puțul roții, făcându-ne să ne întrebăm dacă era ceva minor sau dacă ne vom vedea în curând roata din față stângă făcându-ne semn de pe banda cealaltă. Apoi, imediat după ce am remediat încă o scurgere de lichid de răcire, care ne-a făcut să urmărim cu atenție nivelul lichidului de răcire în fiecare zi, s-a remarcat: defecțiune completă și totală a motorului din cauza unei baterii complet descărcate și a alternatorului mort la 4.000 de metri altitudine. o porțiune de drum de munte unde nu exista absolut nici un serviciu celular. Un lucru este să fii înnebunit că aveai de gând să plătești încă O ALĂ factură de reparație pentru o mașină pe care ți-ar plăcea să o împingi de pe o stâncă. Este o experiență complet diferită să fii fum și să încerci să cobori o bucată de metal de două tone pe un munte fără servodirecție sau servofrâne.

Nu mai avem această mașină. A fost vândut pentru câteva fasole magice și valoarea sa albastră de carte la aproximativ două săptămâni după această mică experiență. De ce intrebi? Un alternator este o reparație relativ ieftină în comparație cu înlocuirea întregii mașini, nu-i așa? Scaunele din piele nu erau încă moi și confortabile? Motorul cu șase cilindri nu a scos încă suficientă putere și nu ți-a oferit un consum decent de benzină? Au mai funcționat gadgeturile? Da la toate, dar factorul cheie a fost… nu mai puteam avea încredere în el. Factorul său de bătăi de cap a devenit prea mare.

Văd că același concept de „factor hassle” intră în joc atunci când managerii descriu angajații care contribuie cu o sumă semnificativă prin locurile lor de muncă, dar necesită mai mult decât cantitatea medie de atenție. Ca:

o Angajatul de vânzări care își bate în mod constant cifrele de vânzări, dar îi tratează atât de prost pe colegi, încât oamenii părăsesc compania sau părăsesc departamentul;

o Angajatul de proiectare grafică care produce lucrări extraordinar de creative, dar pe care nu se poate conta să livreze proiectul finalizat până la termenul limită;

o Managerul de proiect care este cel mai bun din companie, dar petrece cel puțin o oră pe săptămână în biroul supervizorului, plângându-se de salariul ei și cerând o promovare;

o Programatorul care produce rezultate rapide, eficiente, dar are un temperament care îi face pe clienți să fie reticenți în a lucra cu el la proiecte.

Aceste exemple ilustrează câteva dintre modalitățile prin care un angajat poate reduce valoarea contribuției sale către angajator și, mai important, managerul său, având un factor ridicat de bătăi de cap. Managerii pot tolera angajații care fac treburi extraordinare, dar le creează bătăi de cap, dar numai în anumite condiții.

Care sunt aceste condiții? Imaginați-vă o cântar de echilibrare. O tavă deține contribuțiile angajatului, iar cealaltă tavă deține frustrările sau munca suplimentară pe care un angajat „factor mare de bătăi de cap” le creează managerului său. Atâta timp cât partea de contribuție a angajatului este mai mare sau egală cu partea de frustrări, cel mai probabil managerul va suporta comportamentul problematic al angajatului. Dar în cazul în care scara începe să se încline în sens invers, este probabil că managerul va ajunge la capătul răbdării și fie va aborda problema prin disciplină, fie va muta angajatul din organizație.

Angajații cu un factor ridicat de probleme creează probleme pentru toată lumea. Ei pot crea resentimente printre alți angajați de la locul de muncă. Acești angajați cu „factor scăzut de bătăi de cap” muncesc din greu și nu provoacă probleme, dar nu văd că șeful lor petrece timp suplimentar cu ei. De asemenea, s-ar putea întreba dacă ar primi același tratament preferențial dacă s-ar confrunta cu o perioadă dificilă în performanța lor la locul de muncă și ar avea nevoie ca șeful să aibă răbdare în timp ce rezolvă lucrurile.

Angajații cu un factor mare de bătăi de cap provoacă probleme și managerilor. Dilema managerului este dacă să încerce să modeleze angajatul în formă, în speranța că angajatul va trece peste orice comportamente problematice care sunt expuse sau pur și simplu continuă să curățeze mizeria?

Deci ce facem în privința asta? Noi (angajații) nu facem nimic în acest sens. De aceea, managerii sunt plătiți cu bani mari – pentru a face față unor astfel de dureri de cap. Dar vă puteți servi bine, asigurându-vă că înțelegeți propriul „factor de bătăi de cap” sau acele lucruri care ar putea crea un factor de bătaie de cap pentru șeful dvs. și încercați să vă mențineți „factorul” cât mai scăzut posibil.

Pentru acest exercițiu, va trebui să dai înapoi și să te uiți sincer la tine și să spui, am obiceiuri sau comportamente care ar putea deveni factori de necaz pentru managerul sau supervizorul meu? Ca și în cazul altor îndrumări pe care ți le-am oferit de-a lungul acestei cărți, feedback-ul de la alții care te cunosc bine ar fi de mare beneficiu, deoarece este dificil să fim obiectivi cu privire la noi înșine. Cu toate acestea, unele domenii pe care ați putea să le evaluați singuri sunt:

o Întârziați cronic? Dacă da, ar putea această întârziere să vă afecteze munca în vreun fel? Ar ști oamenii când s-ar putea aștepta ca munca ta să se termine?

o Gestionați bine responsabilitatea sau vă angajați prea mult și vă îndepliniți insuficient obligațiile și responsabilitățile? Dacă aceasta din urmă, nu se pune problema când s-ar termina munca ta, este o întrebare dacă s-ar termina deloc! Nu este ceva despre care un manager ar vrea să-și facă griji de la un angajat pentru foarte mult timp.

o Îți ții emoțiile în frâu atunci când ai de-a face cu alți oameni în situații dificile sau profiti de ocazie pentru a demonstra zicala „Nu te da înapoi de la o luptă?” Va trebui șeful tău să meargă în spatele tău pentru a gestiona daunele aduse departamentului tău sau reputației companiei tale ca urmare a confruntărilor tale?

Care este factorul #1 al problemelor din toate timpurile? Din experiența mea, câștigătorul cu mâna în jos este reclamantul cronic. Să punem acest lucru în context, totuși. Problemele apar la locul de muncă și singurul mod în care un manager știe despre multe dintre ele este dacă cineva se plânge de ele. Evident, un manager nu poate repara ceea ce el sau ea nu știe. Cele mai eficiente plângeri, totuși, sunt urmate de „în schimb, am putea încerca în acest fel?” sau „ceea ce ar putea funcționa diferit este…” Personal îmi plac aceste plângeri pentru că aflu despre problemă ȘI învăț o posibilă soluție.

Dar atunci când apare cel care se plânge cu un factor ridicat de bătăi de cap, de obicei nu se plâng de nimic anume (nu au o problemă anume, dar nu sunt fericiți și vor să știți asta) sau au o plângere specifică, de lungă durată, dar habar nu au sau recomandare pentru modul de rezolvare. De asemenea, par să aibă nevoia de a aduce în permanență probleme/reclamații de orice formă și dimensiune la ușa managerului.

Dacă aveți o plângere sau o problemă, aduceți-o managerului pentru discuție, dar includeți cel puțin o sugestie generală despre cum ar putea fi remediată situația. Altfel, este ca și cum tocmai ai vărsat pe managerul tău și ai plecat – te simți mai bine, dar au o mizerie pe mâini. Nu îmi pasă în mod deosebit de oamenii care îmi fac asta și cred că nici managerului tău nu va fi îndrăgostit de asta.

Dacă nu vă puteți gândi la o soluție la problema dvs., este posibil să nu aveți o plângere adevărată. Poate că trebuie doar să te plângi. Problemele de lucru trebuie să fie împărtășite cu managerul dvs.; plângerile ar trebui să fie împărtășite cu prietenii. Dar dacă simți nevoia să te comporți ca un plângător cronic, fă-o pe propriul tău risc. După cum se spune, „plângerile cronice sunt ca o alarmă de mașină – oamenii încep să o ignore după un timp”. Șeful tău poate începe să-ți respingă opiniile și să te retragă complet… la fel cum ignorăm alarmele mașinii.

Extras din Parasirea campusului si plecarea la munca

de T. Jason Smith

ISBN 0-9777237-6-3

Editura Aspen Mountain

Data lansării 12 aprilie 2006